辅导前准备、辅导中沟通、辅导后跟进，下面我们详细解析每个阶段的关键步骤和要点。
第一阶段：辅导前准备
这是确保辅导效果的基础,管理者需要投入时间和精力进行充分准备。
（图片来源网络，侵删）
明确辅导目标
- 回顾绩效目标： 重新审视员工当前绩效周期的目标（通常是SMART原则：具体、可衡量、可实现、相关、有时限）。
- 确定辅导重点： 本次辅导是为了解决什么问题？是针对某个具体项目（如“提升客户满意度”），还是为了培养某种能力（如“提升跨部门沟通能力”）？或是为了规划未来的发展？
- 区分辅导类型： 绩效辅导主要分为三类，明确类型有助于准备方向：
- 纠正型辅导： 员工绩效未达预期，需要找出原因并制定改进计划。
- 发展型辅导： 员工绩效良好，希望进一步提升能力，向更高层次发展。
- 日常/常规型辅导： 在日常工作中，针对具体任务或行为进行的及时、简短的反馈和指导。
收集信息与数据
- 量化数据： 收集与绩效目标相关的客观数据，如销售业绩、项目完成率、客户评分、代码质量指标等。
- 事实与事例： 回忆并记录具体的事件和行为，而不是模糊的印象，不说“你最近工作态度不好”，而说“我注意到上周的项目会议上，当同事提出不同意见时，你打断了三次发言”。
- 多方反馈（360度反馈）： 如果条件允许，可以收集来自同事、其他部门甚至客户的反馈，使视角更全面。
- 员工自评： 让员工先进行自我评估，思考自己的成绩、挑战和需要的支持，这能让员工提前进入状态，也让管理者了解员工自己的认知。
选择合适的时机与地点
- 时机： 选择一个双方都有充足时间、精力充沛的时候，避免在员工刚经历挫折或项目截止日期临近时进行，最好提前预约，让员工有所准备。
- 地点： 选择一个私密、安静、不受打扰的环境，这可以是会议室、安静的办公室，或者进行一次散步谈话，关键是营造一个安全的沟通氛围。
准备沟通议程
（图片来源网络，侵删）
- 制定一个清晰的谈话提纲,确保谈话不偏离主题。
- 开场白：营造积极的氛围。
- 回顾目标与进展。
- 讨论成功之处与亮点。
- 探讨面临的挑战与障碍。
- 共同制定行动计划。
- 总结与确认。
- 将议程提前发给员工,让他们有心理准备。
第二阶段：辅导中沟通
这是辅导的核心环节,关键在于有效的双向沟通。
营造安全、积极的氛围
- 以积极开场： 从肯定和感谢开始，首先，我想感谢你在XX项目上的努力，你做的XX部分非常出色。”
- 建立信任关系： 明确表示这次谈话的目的是“帮助和支持你成功”，而不是“评判你”，强调这是保密的对话。
以事实为基础，描述行为
- 使用“SBI”反馈模型：
- S (Situation - 情境)： 在什么情况下发生了这件事？
- B (Behavior - 行为)： 你观察到了什么具体行为？（客观描述，不带评判）
- I (Impact - 影响)： 这个行为带来了什么影响？（对团队、项目、客户或你个人）
- 示例：
- 不好的说法： “你报告做得太乱了。”
- 好的说法 (SBI)： “S：在昨天的项目周会上，B：你展示的报告，数据部分和结论部分的排版混在一起，并且有几页的顺序是颠倒的。I：这导致我们花了额外的时间来核对数据，影响了会议效率，也让客户对我们的专业性产生了一些疑问。”
倾听与理解
（图片来源网络，侵删）
- 积极倾听： 不仅仅是“听见”，更是“听懂”，通过点头、眼神交流和“嗯”、“我明白了”等方式给予回应。
- 提出开放式问题： 鼓励员工多说，引导他们自己思考。
- 避免用“是不是”、“对不对”的封闭式问题。
- 多用“你觉得……怎么样？”、“你当时是怎么考虑的？”、“你认为是什么原因导致了这个结果？”、“你希望我如何支持你？”
- 同理心： 尝试站在员工的角度理解他们的感受和处境。
共同探讨原因与解决方案
- 区分“表现”与“原因”： 绩效不佳往往是“症状”，背后有更深层次的原因，如技能不足、资源缺乏、个人问题、目标不清晰等。
- 共同分析： 和员工一起探讨：“你认为是什么阻碍了你达成目标？”、“要解决这个问题，我们需要做些什么？”
- 聚焦未来： 过去已经无法改变，重点在于“未来我们能做什么不同的事来改善现状？”
制定明确的行动计划
- SMART原则： 行动计划必须是具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的。
- 明确责任与资源： 计划中要明确谁负责做什么（通常是员工自己，管理者提供支持），以及需要哪些资源支持（如培训、预算、工具等）。
- 共同确认： 确保双方对行动计划达成共识，并记录下来。
第三阶段：辅导后跟进
辅导不是一次谈话就结束的,后续的跟进是确保辅导成果落地的关键。
记录关键内容
- 简要记录辅导谈话的主要内容、达成的共识以及制定的行动计划，这既是备忘，也是未来绩效评估的依据，记录的重点是“事实”和“共识”，而不是“评价”。
提供持续的支持与资源
- 履行承诺： 管理者要主动提供在谈话中承诺的资源和支持，如安排培训、协调其他部门等。
- 定期检查： 在日常工作中，通过简短的沟通（如每日站会、每周一对一）定期跟进行动计划的进展，及时给予反馈和调整。
- 创造机会： 为员工提供实践新技能的机会，让他们在“做中学”。
评估辅导效果
- 在下一次辅导或绩效评估时,回顾之前设定的行动计划和目标。
- 评估员工的绩效是否得到改善,能力是否得到提升。
- 反思本次辅导过程：哪些地方做得好？哪些地方可以改进？不断优化自己的辅导技巧。
绩效辅导成功的关键
- 持续性与规律性： 将辅导融入日常管理，而不是年底的“突击任务”。
- 双向沟通： 它是“辅导”，不是“训话”，管理者是教练，而非法官。
- 聚焦行为与事实： 对事不对人，基于客观事实进行沟通。
- 面向未来与行动： 辅导的最终目的是驱动积极的改变和具体的行动。
- 信任与尊重： 建立基于信任的伙伴关系，是所有辅导有效的前提。
遵循以上流程,管理者就能将绩效辅导从一个令人畏惧的“评估”转变为一个赋能员工、共同成长的“发展工具”。
