下面我将从定义、目的、时机、方法、区别与联系等多个维度,对这两个概念进行详细的阐述。
绩效辅导
定义
绩效辅导是一个持续的、双向的沟通过程，它不是一次性的任务，而是管理者在日常工作中，通过观察、沟通和指导，帮助员工提升能力、解决问题、确保其工作方向与组织目标保持一致的管理行为。
绩效辅导是“过程管理”，关注的是“如何做”和“如何做得更好”。
目的
- 提升员工能力： 帮助员工识别技能短板,并提供学习和发展机会。
- 解决实际问题： 在员工遇到困难时，及时提供资源、支持和建议,扫清工作障碍。
- 纠正偏差： 当员工的工作行为或结果偏离预期时，及时进行引导和纠正,避免问题扩大。
- 激发员工潜能： 通过认可和鼓励，帮助员工建立自信,挑战更高目标。
- 建立信任关系： 持续的沟通能让员工感受到管理者的支持和关注,从而建立更紧密的信任关系。
时机
绩效辅导贯穿于整个绩效周期，随时随地都可以进行，关键在于“及时性”,常见时机包括：
- 员工接受新任务或新项目时。
- 员工在工作中遇到困难或瓶颈时。
- 观察到员工有优秀表现或需要改进的行为时。
- 团队氛围发生变化或组织战略调整时。
- 进行非正式的“走动式管理”（Management by Walking Around）时。
方法与技巧
- GROW模型： 一个经典的教练式辅导框架。
- G (Goal): 目标,明确本次辅导要达成的具体目标是什么？
- R (Reality): 现状，目前的情况是怎样的？遇到了什么具体问题？
- O (Options): 方案，有哪些可能的解决方案？可以尝试哪些方法？
- W (Will/Way Forward): 意愿/行动，你决定怎么做？下一步具体行动计划是什么？我如何支持你？
- 倾听与提问： 多用开放式问题（如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”），少用封闭式问题，积极倾听,理解员工的真实想法和感受。
- 具体反馈： 反馈要基于事实和行为，而非主观评价，不说“你工作态度不好”，而说“我注意到你上周三次会议都迟到了，这影响了团队进度，我们一起看看是什么原因？”
- 授权与赋能： 信任员工，给予他们尝试和犯错的空间,而不是直接给出答案或包办代替。
绩效面谈
定义
绩效面谈是在绩效周期结束时（如季度末、年末），由管理者和员工进行的一次正式的、结构化的回顾与总结会议，它通常基于之前设定的绩效目标和实际完成情况进行评估,并对未来的工作进行规划。
绩效面谈是“结果评估”和“未来规划”，关注的是“做得怎么样”和“未来如何做得更好”。
目的
- 正式评估与反馈： 对员工在整个绩效周期内的表现进行正式的回顾和评价，肯定成绩,指出不足。
- 制定发展计划： 根据评估结果,与员工共同制定下一周期的个人发展计划和职业路径。
- 薪酬与决策依据： 为薪酬调整、奖金发放、晋升、培训等人事决策提供客观依据。
- 对齐目标： 确保员工理解下一周期的绩效目标,并将其与团队和组织的战略目标对齐。
- 总结经验： 共同复盘成功经验和失败教训,为未来的工作提供借鉴。
时机
绩效面谈通常在固定的绩效评估节点进行,具有周期性和计划性。
- 季度/半年度/年度绩效评估结束后。
- 项目结束后或试用期结束时。
方法与技巧
- 充分准备：
- 管理者： 准备好员工的绩效数据、关键事件记录、之前的辅导记录、以及拟定的评估和发展建议。
- 员工： 通常也需要进行自我评估，总结自己的成绩、不足和未来的期望。
- 营造安全氛围： 选择一个私密、不受打扰的环境，以积极、尊重的态度开场，强调面谈的目的是帮助成长，而非“秋后算账”。
- 遵循“三明治法则”（慎用）：
- 表扬（第一层面包）： 先肯定员工的优点和成绩。
- 批评/建议（中间层馅）： 提出需要改进的地方和具体建议。
- 鼓励/期望（第二层面包）： 表达对员工的信任和未来期望。
- 注意： “三明治法则”有时会削弱批评的力度，更推荐使用“行为-影响-期望”模型：描述具体行为 -> 说明该行为带来的影响 -> 提出明确的改进期望。
- 聚焦事实与未来： 避免过多纠缠于过去无法改变的事情，重点是讨论“未来如何改进”和“未来如何发展”。
- 双向沟通： 鼓励员工表达自己的看法和感受，面谈是双向的对话，而非单方面的“宣判”。
- 形成书面记录： 面谈结束后，形成书面的绩效评估结果和发展计划，并由双方签字确认,作为后续跟进的依据。
区别与联系：一张图看懂
| 维度 | 绩效辅导 | 绩效面谈 |
|---|---|---|
| 性质 | 非正式、持续性的日常沟通 | 正式、周期性的会议 |
| 时间 | 贯穿于整个绩效周期 | 在绩效周期结束时进行 |
| 焦点 | 过程：关注员工的行为、方法和进展 | 结果：关注目标的完成情况和最终产出 |
| 目的 | 解决问题、提升能力、即时纠偏 | 评估总结、规划未来、人事决策 |
| 主导方 | 管理者引导，员工积极参与 | 双方共同主导，但管理者通常更具引导性 |
| 形式 | 一对一谈话、团队会议、邮件、即时通讯等 | 预约的、结构化的面对面会议 |
| 产出 | 口头的共识、行动的调整、即时改进 | 书面的绩效评估表、个人发展计划 |
核心联系：相辅相成，缺一不可
如果把绩效管理比作一场马拉松：
- 绩效辅导就像是赛途中的补给站和教练，为选手（员工）提供能量、纠正跑姿、鼓励士气,确保他能顺利跑到终点。
- 绩效面谈就像是赛后的复盘会，选手和教练一起回顾比赛成绩、分析成功与失败的原因,并制定下一场比赛的训练计划。
没有辅导的面谈是“秋后算账”：员工在整个过程中没有得到及时的帮助和反馈，突然在面谈时被指出一堆问题，会感到不公平、抵触,甚至打击积极性。
没有面谈的辅导是“迷失方向”：如果只有零散的辅导，没有阶段性的总结和规划，员工可能会不清楚自己最终要达到什么目标，也不知道自己的努力在组织中的价值,容易失去方向感。
最佳实践是：以绩效辅导为主，以绩效面谈为辅，将绩效管理从“年度事件”转变为“持续对话”。
在现代企业管理中，一个成功的绩效管理体系，必然是“重辅导、轻考核”的，管理者需要转变角色，从一个“裁判员”转变为一个“教练员”。
- 通过持续的绩效辅导，帮助员工成长，解决实际问题,让员工在过程中感受到支持。
- 通过定期的绩效面谈，对过去进行正式总结，对未来进行科学规划,让员工明确方向和期望。
才能真正激发员工的内在驱动力，将个人绩效与组织目标紧密结合,实现企业与员工的共同繁荣。
